前几日,北京市首次积分落户申报正式结束,12.4万人申报。虽然结果第四季度才能公布,却让很多北漂看到了成为“北京人”的希望。在企业管理领域,积分管理作为一套新的管理方法,近年来也得到了广泛应用。石油版“积分落户”是不是激发企业活力的钥匙?

  一种持续量化激励员工行为的创新评价工具

  刘军  四川销售人事处(党委组织部)副处长(副部长)

  企业间的竞争归根结底是人才的竞争,如何发挥员工的最大效能是目前很多企业迫切需要解决的问题。近年来,四川销售公司针对加油站一线员工流失率高、员工素质参差不齐、优秀人才难以留住、队伍凝聚力和向心力不强等问题,从满足员工多样化需求出发,创新实施了加油站员工积分制管理,在调动员工工作积极性、营造健康向上企业文化、加强员工“进退留转”动态管理等方面发挥了积极作用。

  积分制管理颠覆了传统绩效模式,赋予员工考核以文化属性的员工激活系统,它利用积分这一载体,对加油站员工的个人能力、工作和行为用加分和扣分进行全方位量化考核,以积分来衡量人的价值,考核人的综合表现,再把各种物质待遇、福利、职务晋升等与积分挂钩,从而最大化调动员工积极性。

  积分制管理体现了公开透明、简单实用、量化评价、正向激励的原则,是一种新型员工激活系统,对于企业而言:

  积分制管理可以鼓励先进、鞭策后进。积分制管理通过公开透明的积分排名,可以清晰地展现哪些员工做得多,哪些员工做得少,哪些员工做得好,哪些员工做得差。对于积分高的员工进行月度、季度、年度的晋升、福利、奖金等阶段性激励,肯定他们为企业所做的贡献,可以使优秀员工受到鼓励,继续保持其积极态度,也可以使表现一般的员工受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。

  积分制管理可以满足员工多样化需求。当前,企业员工的需求已由以前单纯的物质需求向精神需求和物质需求共同发展转化。积分制管理将积分奖励向分值高的优秀员工倾斜,与员工奖金、休假、培训、旅游、劳动合同签订、评先选优、岗位晋升与淘汰等多方面需求挂钩,最大限度地满足了优秀员工多样化需求,实现了精准激励,对于调动员工积极性、挖掘员工内在潜力、留住优秀人才等有着积极的作用。

  积分制管理营造正向企业文化氛围。积分制管理通过积分这一载体,将员工个人目标和企业目标有机结合,通过对企业提倡的行为加分,对企业禁止的行为扣分,促进员工良好行为习惯的养成和企业规章制度的落实。积分制运行后,大部分员工能够自觉立足岗位,自我加压,通过努力工作来赚取更多积分,有利于培养和形成健康向上的企业文化。

  积分制管理还可以较好地解决员工“能上不能下,能进不能出”问题。积分制管理以积分的形式评价各个岗位、各个员工的工作价值,为企业建立合理公平的价值分配、员工岗位晋升、交流、淘汰等制度提供了量化依据。四川销售在积分制实施过程中,充分利用积分这一员工价值评价标准,结合实际建立了加油站员工“进退留转”等相应机制,实现了加油站岗位的动态化管理和人力资源的优化配置。

  案例:

四川销售积分制推动全周期职业生涯规划管理

记者 张晗 彭冲

  四川销售实施加油站员工积分制管理两年来,与业绩考核、员工奖惩互为补充,通过对员工能力、行为、贡献的累计积分来进行正向激励,体现员工价值贡献,拓宽员工阶梯式成长通道,推动员工全周期职业生涯规划管理。

  缘起:完善“进退留转”

  在集团公司成品油销售企业中,四川销售正在朝着率先建成千万吨级销售企业全力冲刺,主要业绩指标持续在系统保持领先。然而,“大有大的难处”。四川销售用工规模大,员工总量一万余人;员工身份复杂,存在合同化、市场化、业务外包等多种用工形式;员工素质参差不齐、管理幅度和难度大。

  近年来,国内成品油市场呈现出竞争主体多元化格局,成品油批发和零售市场竞争程度空前激烈。加油站是成品油销售企业的对外服务窗口,是油品销售和利润实现的主要渠道,加油站员工积极性将直接影响企业的核心竞争力。

  以往,基层加油站员工成长缺乏明确的标准,往往重点关注学历、年龄等基本任职资格,整体综合表现的评价还存在凭印象、凭感觉等现象;员工“进退留转”机制不完善,对员工的激励手段较为单一。探索建立一套对外具有竞争性、对内具有公平性的加油站员工激励制度刻不容缓,对于充分挖掘员工潜能、激发员工工作积极性和创造性,提高企业经营效益及服务水平等具有重要意义。

  执行:动态与静态相结合

  积分指标设计是积分制管理的核心,也是员工关注的热点。四川销售围绕加油站管理工作需要和员工职业发展需要,确定加油站员工积分由素质、业绩、培训、荣誉、管理五类指标19项构成。

  根据主观努力程度、积分周期和指标活跃程度,积分指标分为静态指标和动态指标。其中静态指标为素质类指标,主要包括学历、职称、技能等级、职务、工龄等,体现素质提升要求。硕士及以上学历积15分,本科学历积8分,高级职称积12分,中级积8分……每个人都可以对号入座,快速算出自己的静态积分。

  动态指标包括业绩、培训、荣誉、管理等四类指标,体现主观能动性发挥。业绩考核优良、参加相关培训、获得荣誉都可以积相应分数。侯锡勇是成品油公司界牌加油站经理,他积极参与四川销售经理人学院授课,协助公司各专业线及片区开展技能鉴定培训,参与编写多部教材,累计积分179分,排成品油公司第一位。

  赏罚分明是积分制的另一特点。四川销售规定,出现95504有效投诉、违规违纪及重大事故,都要扣除相应积分。对触犯质量、计量、安全“三条红线”及造成重大舆情、重大损失、重大影响的,根据情节,将本人管理类积分或动态积分整体清零。四川销售信息部门牵头开发综合业务支撑平台积分系统和手机APP“积分宝”,实现积分管理的自动化和信息化。



  四川销售实施加油站员工积分制管理两年来,通过对员工能力、行为、贡献的累计积分来进行正向激励,调动了员工积极性的同时,企业汽柴油销量、非油毛利大幅提高。

  运用:薪酬看绩效,成长看积分

  周春燕以前是广安分公司振兴加油站综合管理员,她坚持亲情服务,不断调整非油商品结构,全力调动顾客购买欲,个人非油销售完成率达到310%。积分位居广安分公司综合管理员排名前5位,被聘任为石桥加油站经理。

  攀枝花分公司探索将积分纳入岗位竞聘依据,3名排名靠前的加油站经理竞聘到机关管理岗位,5名排名靠前的前庭主管竞聘到加油站经理岗位,6名排名靠前的加油员竞聘到前庭主管岗位。

  在四川销售,类似的例子还有很多。薪酬看绩效,成长看积分,积分不直接与员工薪酬挂钩,长期积累,用于员工“进退留转”等动态管理,与业绩考核共同构成当期绩效与长期贡献、显性绩效与潜在素质相结合的员工综合评价体系。

  与积分制同步,四川销售构建加油站员工五个梯次的纵向发展通道:加油员—前庭主管—综合管理员—加油站经理—职业站经理。由各二级公司根据本单位实际,按不同吨级、不同岗位类别设置岗位最低任职积分标准,作为岗位调整依据。

  动态积分排名靠前并达到一定分值标准的员工,可以享受专属“大礼包”:本年度内动态积分排名前10%的加油站经理、综合管理员、加油员,给予一定奖励和额外带薪休假。连续3年积分在本单位排名前10%的市场化员工,未签订无固定期限劳动合同的,经本人申请可签订无固定期限劳动合同。连续3年在本单位排名前5%,表现特别优秀的业务外包员工,经本人申请、公司批准,可转为市场化用工。

  效果:我与公司共成长

  实行积分管理后,员工积分越高在公司的地位就越高,自我成就感也就越强,特别是积分终生累计、不清零、不作废、永久有效,随着积分的不断累计,高积分员工满意度稳步提高。

  积分佐证着业绩贡献。2017年,攀枝花分公司纯枪销量前20位的加油站,有8名站经理积分排名前10名,纯枪销售量、非油销售收入排名前3的加油站尽在其中。积分将企业需求和员工利益、梦想串联在一起,有效激发了员工内在积极性,促进了企业经营管理水平的提高。四川销售汽柴油销量继2016年突破910万吨后,2017年再跨新台阶,达到954.6万吨。

  德阳分公司云西加油站经理杨娟,盯紧影响积分的最重要指标——纯枪销量,通过积极拜访、加油卡优惠、提供三轮车送油等多种措施,在区域内油站纯枪销售普遍下降的情况下,实现同比提升30%;同时自创了开口营销5句用语,非油销售年增长率达350%。她考取高级工技能等级,参与培训授课,在德阳分公司站经理积分中排名第一,被德阳分公司党委发展为中共党员,并成为公司级内训师。

  积分制管理不改变加油站现有规章制度 ,而是将加分、扣分标准融入现有制度和流程中,对制度提倡行为加分,对制度禁止行为扣分,员工日常工作行为得到有效规范,提高了员工执行力。2017年加油站实现零伤害、零事故、零污染、零重大数质量事件和新闻危机、零违纪违法案件,各类投诉明显降低。

  四川销售相关负责人表示,积分制管理使加油站普遍形成了努力工作挣积分的良好氛围,健康向上的企业文化逐步形成。下一步,他们将在继续扩大积分管理覆盖面、完善积分规则、拓宽积分应用、提升积分信息化程度等方面加大工作力度,通过提升积分管理水平来推动员工管理整体的量化、科学化水平,进一步推动人事劳动分配三项制度改革,为按期建成集团公司首个千万吨级销售企业贡献力量。

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吉林油建工程质量积分说话抽检不合格直接归零

  中国石油网消息 (记者王珊珊  特约记者于洪亮)6月22日,吉林油田红岗老区改造工程施工现场,每一个零件、每一道焊口,除了施工员、质检员严格检验外,项目管理人员还要进行抽检,一旦发现不合格,当年评比积分直接降为零,取消任何评比和奖励资格。

  项目长王淼说:“施工步骤关联质量,质量好坏积分说话,积分高低决定员工评先选优、绩效考核,马虎不得。”

  2015年开始,为充分发挥绩效工资的激励作用,吉林油建以吉林油田公司绩效考核实施办法为指导,制定了详细的积分考核细则,并根据每年工程具体实施情况做出适当调整。

  吉林油建明确要求,每年积分考核的制定必须效益优先、公平公正,保证按劳取酬、多劳多得,激励与约束相统一,综合贡献与管理并重,并向一线岗位倾斜。依据综合贡献考核计算各承包单位的综合绩效得分。划分出生产型单位、生产服务型单位、管理及经费控制型单位三大类,以百分制为考核标准,确定单项指标绩效分值和综合绩效分值计算方法,综合绩效分值超过100分报公司研究确定。

  将员工工资总额划分为A段、B段、C段三个单元。A段为基本工资部分,按国家、集团公司和吉林油田公司相关制度及政策发放。B段为基础奖金部分,C段为奖励奖金部分。除A段基本工资部分外,B、C两段的奖金部分完全与积分挂钩。

  绩效考核完全融入积分制后,吉林油建的基层干部员工由被动接受工作,向主动谋划工作转变,带动了全员创业热情和干劲。员工工作积极性有了明显提高。一线操作员工直观地感受到“收入是挣出来的”“干多干少不一样、劳动效率高低不一样”,过去那种干活靠鼓劲、加班要动员的困难局面,变成了主动要活干、抢活干。吉林油建9个生产型单位,参与计件的员工540人,其奖金收入占全公司员工奖金的比例,由过去的29.1%提升至现在的36.9%。同类型施工效率提高了20%。

大港油田采油六厂党员积分制考核评价不再“刷脸”

  中国石油网消息 (记者刘英 通讯员徐璐)“我的创意得到了采油厂技术专家的认可,可以解决加热杆盘根盒频繁漏油难题,这个季度我又能额外加两分了。”6月24日,大港油田采油六厂青年党员张绍哲获创新创效成果二等奖后,意气风发地描绘着工作蓝图。这一幕,恰恰是党员积分制发挥正向激励作用的缩影。

  党员积分制是党员管理的创新方式,旨在解决党员发挥作用不明显,考核评价靠“刷脸”等问题。这项管理一经实施,采油六厂就对全厂262名党员日常表现进行量化评分,使党组织管理有标尺,党员行为有准则,衡量党员有刻度,有效激发了保持党员先进性的内在动力。

  由粗放型向精细型转变。采油六厂以岗位职责为基础,以公开承诺为保障,以群众评价为镜鉴,建立“2+X”的党员积分管理体系,即党员诚信卡和党员业绩考核卡+浮动项。党员万景辉在今年第一季度的考评中排在首位,他说:“过去,争不争先进我不重视。现在分数一目了然,我得为我们队的员工做表率。”

  由刷脸型向数字型转变。建立党员积分制以后,一切评比凭数字说话,对党员先进性、优秀度有了精准的评价。通过“季度评分,年终总评”的方式,每季度由群众根据考核项对党员评分,年终由考核小组总评,并将积分进行大排名。“激励先进,鞭策后进,积分制像一股强大的电流,给党员带来很大触动。”输注二队党支部书记杨欣说,“我们要干给群众看,带着群众干。”

  由事业型向全能型转变。实行党员积分制管理,延伸拓展了发挥党员先锋模范作用的平台,使之从工作岗位延伸到社会生活。植树节,党员组织起来为采油厂植树造林,为绿色矿山建设出一份力……在这个厂,“党员服务群众”不再是空谈的口号,而是实实在在的行动,党员和群众的关系更加亲近,基层党组织战斗堡垒作用进一步夯实,为企业和谐稳定提供了保障。

川庆钻探50698钻井队分数单激发员工活力显成效

  中国石油网消息 (特约记者董晓燕)川庆钻探50698钻井队有一张布满数据的分数单。“这既是分数单,又是奖金表。启动不到3个月,我的总分排到了第二名。”司钻张伟指着单子自豪地说。

  50698钻井队根据钻井生产实际,按照每口井开钻前准备、钻进、完井三个阶段,把全井施工划分为12个量化考核项进行积分,结合劳动量和施工难度,计取相应分值。班组人员则按照相应岗位系数分配奖金,其考核结果成为年底班组和个人评先选优的主要依据。

  为保证考核公平公正,这个队在不同井段给予不同分数。在直井段,每打一根单根按1.5分计分,在斜井段和水平段分别按2分和2.5分计分。

  “积分作为奖金发放的依据,将考核结果与单井效益工资挂钩兑现,激发了干部员工的积极性和责任心。”队党支部书记李冠军肯定道。

  积分制不仅实现班组奖金的合理分配,而且进一步提升了队伍的创效能力。更换盘刹刹车块空间受限、又脏又累,以前没人愿意去。队上规定更换一次奖励20分,如今员工抢着去完成。

  50698钻井队曾两次获得集团公司技术服务铜牌队称号,如今积分制绩效考核又让这个队走在同行前列。今年,这个队制定了水平井“六开六完”目标,开工不到3个月,已完成2口气井水平井的施工,钻井进尺8106米,为实现全年目标赢得了开门红。

渤海钻探井下技服安全诚信积分兑换评优通行证

  中国石油网消息 (通讯员陈西瑜)6月20日,渤海钻探井下技服分公司试油工程作业部S15603队凭诚信积分兑换评优通行证,成为积分评优开展以来首支评优的队伍。

  井下技服分公司30套试油机组分布在大港、南部以及冀东油区市场,为解决施工战线长、人员分散问题,进一步加强安全过程管控,2017年3月,该公司出台了《井下技术服务分公司HSE诚信考核实施细则》,建立基层队诚信档案,构建了诚信激励、失信惩戒的长效机制,重点考核基层队践行HSE承诺、履行HSE责任的情况。

  井下技服分公司规定,连续四个季度获评诚信一级的队可参与分公司年度HSE先进评比,全年有一次未达到诚信一级的队伍,直接取消年度HSE评优资格。在2017年四季度的诚信考核中,S15601队在枣1605井起下管柱作业时,操作台防护链只挂上一道,风险消减措施执行不到位,定为诚信二级。这个队不仅受到通报批评,而且被列入安全先进评比的黑名单。与之相反,S10602队四个季度均达到诚信一级,最终赢得分公司年终HSE先进评比的“绿卡”,获评分公司年度HSE先进集体。

  实施诚信考核一年来,井下技服分公司试油现场安全管控水平不断提升。截至6月20日,分公司工作量同比增长15.4%,交井一次成功率100%。

  建言:

  打破员工成长的枷锁

  @管道公司长春输油气分公司 李洪哲

  积分制看起来很美,但套用到其他单位,需要打破员工成长的枷锁,比如“年龄杠”“只上不下”“相马选拔”等。枷锁不破,企业仍将会被“不能简单应用积分管理”的思想羁绊住。积分制的核心是激活,道理简单,难在执行。积分制需要以“三公”为基。公开,从制定、实施到结果要全部透明化,把一切晒在阳光下;公平,积分制面前人人平等、机会均等,要严谨,一把尺子量到底;公正,必须配套相应的制度,严防徇私舞弊。

  营造平等公正的氛围

  @渤钻井下技术服务公司党办 丁宁

  长期以来,一些企业对员工的考核评价工作好似一个黑匣子,说不清道不明理还乱。主要原因就是考核工作没有清晰可操作的标准与流程。

  积分管理在一定程度上解决了上述顽疾。首先,这项人员管理制度公开透明,有力降低了暗箱操作的可能性。其次,管理制度清晰,有具体可实际操作的指标与奖惩办法,晋级路径明确可视。再次,在积分运行总体流程中还特别设立了“员工申诉”一环,让员工具有话语权来澄清事实,建立了纠偏机制。

  积分晋升更靠谱

  @吉林销售四平分公司 王今强

  积分管理使得晋升更有说服力更靠谱。

  可操作性更强。积分制管理有一系列的考评措施,只要自己的能力够强,积分就可以加,员工可靠自己的本事吃饭,操作性更强。

  考核更阳光。员工完成指标即可加分,按月公布积分排名更加阳光,员工存在疑虑还可以进行申诉,更加公平、公正。

  发展更有希望。只要靠自己的努力达到一定的积分,就能享受相应的级别待遇,能极大地激发员工的积极性,并最终形成企业发展合力。

  要让积分心服口服

  @西南管道公司定西作业区 王勇

  如何让积分成为人人心服口服的奖惩标准,这是最主要的。按积分择岗、靠积分成长,只有让这一切在阳光下进行,公开接受全员监督,建立健全积分体制,画好积分同心圆,坚决杜绝为了积分而故意去做或者有意去做一些事情,从根源上保证积分的良性循环,让每一分经得起质疑、经得起检验,这样才能确保积分制的根基,才能让积分效应、积分正能量、积分文化长远发展下去,起到鼓舞人心、振奋士气、创效增效的作用。

  考核就要看本色

  @锦州石化 周慧颖

  积分制管理,使员工的“进退留转”凭能力说话,用量化展现员工本色。都说企业要培养员工的归属感和忠诚度,但前提是企业得先给员工以安全感和信任度。积分制,相当于企业设置了一把公平公正公开的尺子,化繁为简,去除主观因素,让员工凭自身实力能者上庸者下。这一动态量化考核的风向标,势必带来正向激励作用,引导员工专注于本职,用自己今日的付出为明天的职业站位买单。


2018-06-27

高质量发展看中国石油·管理创新①:积分制积出什么

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